第一阶段：“出海”企业人才供应往“內”看
刚刚踏出国门的组织，在“出海”这个阶段，往往会从本土的员工团队中，选择一些“适合”的人选进行海外派驻。
对员工：但这些员工由于对海外市场的了解与认识粗浅和有限，担任的更多是连接海内外沟通，转达海外客户需求并进行跟进的角色，不具备战略决策能力。
对人力资源管理者：现阶段侧重点在于，对海外员工的岗位梳理，设计合理的薪酬、激励以及福利。同时要做好外派人才能力与绩效的评估，为下个阶段组织在业务以及人才方面实现国际化，夯实基础。
第二阶段：从“外派”到“本地化”过渡
此阶段的组织，在海外的业务探索已经获得了一定成功，业务和投资都将进一步扩张，此时，海外派驻的只是关键岗位，其他大部分岗位开始需要“本土化”。
对员工：派驻海外业务负责人或者国家负责人，发展核心业务的同时，搭建本土团队可谓是既困难却又关键，不得不克服的挑战。
对人力资源管理者：国内负责人在吸引海外人才时，原（国内的）招聘渠道或许已经失效，与候选人沟通等都将面临各种困难。但根据光辉国际多年的经验，我们认为一家国际化的企业是否能取得成功，关键就在于能在多大程度上发掘、培养和使用优秀的当地人才。
第三阶段：建立人才与业务的全球循环
当组织的海外业务占比，以及员工人数都超过总部，并且组织在全球都产生了影响力时，组织就正式成为了一家全球性的企业。
对员工：各地员工有其当地的文化、习惯于价值观，员工之间的融合与配合成为关键。
对人力资源管理者：确保组织在各地的人才管理都合规、高效，并能设计适应当地人才市场的吸引和激励措施。
二、全球化组织的业务与人才挑战
一家全球化的组织，可能会面临：海内外雇主品牌与企业知名度的差异，招聘渠道的多样化和丰富程度，在当地的人才储备以及招聘团队人手不足等各种问题。
不少组织因此会选择与全球性的猎头公司进行合作，更有效率和节约成本的方法应对人才短缺的挑战。而光辉国际在与一些组织合作的过程中发现，要成为一家真正全球化的企业，组织在用人、选人的方面，需要突破几个思维障碍。
- 对能助力推送组织国际化发展的人才的关键能力与特质认识不足；
- 对人才的经验与知识背景抱有不切实际的主观期待；
- 缺乏系统打造海外人才“供应链”的思维。
等等……
针对以上各种思限，光辉国际依托对人与岗位、全球劳动力市场的深刻了解，并凭借超过五十年的全球人才寻聘成功经验，将使用科学的工具，帮助组织发现：
人才关键因素：助力组织推动全球化战略的人才的关键因素，比如人才先天的驱动力、使命感等；
国际化人才的成功者画像：绘制优秀的国际化人才成功者画像，找到胜任岗位的核心能力，帮助组织推动目标实现；
人才市场洞察：通过在组织即将进入的目标市场建立，立体、系统的人才市场洞察，帮助组织在不同层级、不同职能的岗位，梳理清晰、合理的人才供应预期。帮助组织明确当地市场的人才战略，又找到确保人才供应的清晰路径。
三、建立全球化的人才运营和管理体系
光辉国际具有成熟、高效的全球项目运营和管理体系，能根据客户的需求量身定制人才方案，确保组织能在全球各地都合规、高效地吸引人才，搭建人才体系，提升人效。
光辉国际在全球50多个国家都拥有交付中心，拥有庞大的人才管理项目专家、经验丰富的招聘顾问团队以及人才数据库，运用全流程数字化招聘技术，高度自动化的绩效管理为组织在全球各地的成功“保驾护航”。
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