根据光辉国际的研究，首席执行官的平均任期不到7年，这使继任计划成为组织战略准备的核心。
根据光辉国际近期一项高管调研，尽管高达90%的受访者认为继任计划及人才规划对组织的长期成功至关重要，但同时表示，组织在继任者规划与培养方面的投入，还远远不足。
LinkedIn的一项研究也佐证了这个困境：只有35%的组织为关键岗位制定了正式的继任流程。
制约组织建立并实施完善继任者规划的障碍何在？光辉国际认为主要有以下三方面。
1. 观念障碍
紧迫性与重要性的冲突无处不在，紧迫的挑战，很容易误导组织资源投入的倾向，忽略了组织的长期发展也需要投资，导致继任者计划上的投入严重不足。
光辉国际的专家提醒道：投资于健全继任计划的长期收益，可能远远超过短期的节省。
继任计划能实现组织的可持续性，忽视这一关键举措将带来直接的后果，如意外的人员流动和领导层空缺；甚至导致组织绩效下降、人才储备不足等更长期的影响。
2. 继任策略单一
尽管组织普遍重视继任计划，但具体方法尚无共识。
根据光辉国际的调研，当下组织规划继任者计划时主要有三种策略，分别是：直线管理者提名、绩效-潜力矩阵，以及基于能力的继任计划。
显然，依赖单一渠道的提名确定继任者，为组织带来的风险比较高；而绩效-潜力矩阵虽然具备双重视角却不够全面；基于能力的继任者计划尽管更完善，但需要组织耗费更多资源。
不同组织的优势与需求不同，因此继任计划的侧重点也不同。
3. 继任计划覆盖面狭窄
传统上，继任计划主要聚焦于培养组织的最高领导层。
但最近对年轻首席执行官的一项调查发现，继任人才的缺乏不仅导致生产力下降，还将阻碍组织把握新机遇。
因此，根据光辉国际的调查，组织正在扩大继任计划的覆盖范围。
大约有50%的组织已经将继任计划扩展到中层管理人员，并充分认识到该层级的关键领导潜力。
中层管理人员是组织高层管理者与基层工作人员沟通的重要桥梁，也是“一线作战”团队的重要影响者。他们对组织真正执行战略的能力发挥至关重要的影响，必须给予足够的重视。
并且，这对员工而言也是振奋人心的消息：因为这彰显了组织在人才方面长远的战略承诺。
领导力的发展不应该局限于一部分人。完善的继任计划能让组织更好地应对未来的挑战和机遇；建立强大的领导者储能将使组织在面对重大变革和不确定性时，迅速调整、成长并转型。
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